6686体育绩效改革后医生工资降了行政后勤反而升了！到底为啥？行政人数超临床精简行政后勤再一次被提出4月14日，湖北一名医生在网上发布帖子，渴望得到答案和理解。他表示，“自己在武汉一家三甲医院工作，工作量翻了一倍，到手工资却变少了，但是行政后勤人员的工资却变多了，合着这绩效改革就是给行政涨工资的，朋友因病住院那个月，工资条上竟然还写着-500，特别离谱，我想大部分医生都不清楚自己的绩效是怎么算的，考核指标复杂，医院也没有做到清晰如实地告知，发工资时也只能默默接受……”

　　这则帖子一经发出，立刻引起了医生朋友们的共鸣，大家纷纷点赞，纷纷评论，表示赞同：自己的医院同样是医生降薪了，行政后勤工资反而升了。

　　2023年年初，浙江某家卫生院在年终职工大会上，院长说出了让全院职工们吁嘘无言的新年展望：新的一年里，职工要降薪，要开源节流，医院上下要过紧日子。

　　这条新闻一出，业内反响热烈，不少医疗从业者均表示出现了类似的问题，严重的已经出现了裁员现象，但网友反映“部分医院医护是降薪了，但行政人员工资未变”。

　　突然有点奇怪，绩效改革天天喊，到底改了啥，怎么医生们纷纷反映自己的工资降了，但行政后勤的工资反而升了？如果医院绩效不好，那就一起降，怎么还有降有升了？

　　随着医疗价格机制改革地不断深入，医药分开，紧密型医联体建设不断推进，分级诊疗体系不断深化的大市场背景下，公立医院如何更好地调动医护人员的积极性，提高工作效率，提升服务和医疗质量，实现可持续良性运营机制，制定符合医疗卫生行业特点的绩效分配方案则显得至关重要。可见，公立医院绩效改革已是时代的要求。

　　因此，绩效分配是一项系统工程6686体育，需要不断地总结和完善。公平合理的分配机制、分配模式和分配办法是现代管理水平高低的重要体现。

　　现行的医师绩效分配遵从一个公式：分配金额=医师工作量奖-医师科室可控成本。其中:医师工作量绩效奖=科室判读费+科室执行费+出院病人数*CMI*40-(病房不计价耗材成本+病房其他成本)*50%-门诊分摊成本-平台科室分摊成本-医师人事成本。

　　根据国务院近期公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案》的精神，绩效分配的基本原则包括:向临床倾斜，向责任重、风险大、技术难的岗位倾斜，同时兼顾院内相对平衡；以工作量计酬为主，“多劳多得，优劳优酬”和“兼顾公平”；必须为科室亲自操作的项目；药品费、材料费和血费等不纳入绩效核算；技术、责任、风险要求高，其分配比率亦高；以判读、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低;花费时间多者，分配比率高；设备依赖程度高的项目，其分配比例较低。

　　但目前出现了一个状况，医院的创收科室在绩效分配中并没有占据大头，可以说，经历了三年疫情，公立医院连年亏损，医护的绩效不升就是降，行政后勤的绩效持平就是升，但现在部分医院医护的总体绩效不升反降，行政后勤的总体绩效不降不持平反而升了，这实在令人不解。

　　湖南一名医生向我们讲述了一个事实：“现在科室里几乎没有奖励了，但是扣钱扣绩效的地方倒是很多，比如给病人开药，药占比超标要扣钱，医保申诉没有通过要罚款，本没及时写扣钱，临床路径没完成，上转下转病例不够要扣钱，病人投诉要扣钱，总之，扣钱的地方五花八门。”

　　江苏一名三甲医院的医生这样说到：“今年1月份和2月份，我们神经外科除了门诊手术还有很多急诊手术，病人是很多的，结果奖金算下来居然低于院平均奖金，去找财务科，财务科的意思就是，你们都没为医院赚钱，医院还要借钱给你们发奖金，你们就知足吧。但我就想问了，那么多病人，怎么会没赚到钱？行政后勤的人天天指手画脚，对着我们乱指挥，背着个手到处闲逛，他们帮医院赚钱了吗？”

　　山东一名中医内科的医生反馈到：“我闺蜜在我们这个省会城市最大的三甲综合医院行政后勤工作，每个月拿到手的钱和我一个临床一线主治一样多，但不一样的是，她经常中午出去吃饭，下午就不回来了，直接回家，即使上班也是刷剧吃零食……真的好羡慕，同时觉得非常荒谬。”

　　深圳一名急诊科医生则表示：“坐标深圳新医院，临床科室值班室都不够用，办公区没有自愿者服务台大，椅子居然是折叠椅，门诊小的像个笼子，但是反观行政有两栋20层的高楼，工位上有午休床，行政楼里有瑜伽室、健身房6686体育、羽毛球场地、乒乓球场地……一应俱全，听说还要办托儿所。”

　　纵观医生的反馈，在医院连续亏损的情况下，不能只是医生过苦日子，行政后勤也要一视同仁，现在全院的绩效都不好，既然要统筹分配，不能谁制定规则谁就分的多，要坚持“向临床倾斜，向责任重、风险大、技术难的岗位倾斜，多劳多得，优劳优得，同时兼顾院内相对平衡”的大原则，否则只会引来医护人员的抱怨和不满，不利于公平正义。

　　一句话，不想过苦日子、想要医院持续健康发展、合理统筹分配绩效，一定要有勇气做前人不敢做的事。

　　必须明确，公立医院想要向国家、向财政要钱是行不通的，公立医院“公益性”使然，各级政府作为公立医院“公益性”主体，善尽投资义务是义不容辞的责任，最佳的方式就是“财政补助”增加，可是由于经济不景气，地方财政国库也缺“钱”，公务员都欠薪了，你跟谁要钱去发展？面对庞大的公立医院体系，适度“输血”有困难，完全“兜底”则不可能6686体育。

　　因此，转向医院内部进行改革是第一步，作为管理者，我们首先要做的就是减员增效，医生不可能减员，毕竟还有几百万的医生缺口呢。那么，是谁空占着可有可无的职位，一直在吃医院的余粮呢？

　　答案是医院内部臃肿的行政和后勤人员，医院想要健康、可持续发展，砍掉多余的行政后勤人员是必经之路。

　　据调查统计，我国医院的行政后勤人员和医院全体职工的比值平均为25%~45%左右，个别医院的行政后勤人员占比甚至超过了50%，这实在令人匪夷所思，不敢相信，要知道欧美等发达国家医院的这一比值仅为5%左右。

　　这么多的行政后勤人员，贡献的绩效很低，到头来却要和临床技术人员一起吃大锅饭，搞平均主义，这样的发展模式怎么能健康呢？又怎么可能会持续发展呢？最终只会不断消磨临床医护的积极性，不断增加临床医护的不满，造成医院亏损的局面。

　　Free Loop: 我们这中医院总共3000多人，医疗工作者800来人，后勤2200来人，医疗工作者累死累活养着2200多人，占比超过70%；

　　恋子う: 求求了，把不需要的后勤拆掉，咱们医院就能给医生发工资了，我们医院后勤比临床人还多；

　　灵子123: 我们差不多一半一半，后勤人员基本是临床上多年没考到证的，绩效是全院平均的一半；

　　用户251533: 确实，小县城的医院，全院职工大约700人，医生可能就300人的样子。

　　留给医院开源的渠道有一条，就是要向市场要效益，顺应市场需求变化，向网上咨询、网上问诊、网上医疗等要效益，向特需医疗和非医保患者要效益，通过绩效引导设计，提高待遇，调动积极性，提高市场占有率和竞争力，增加医院的收入，缓解现金流紧张危机，才有可能提高医务人员的待遇。